GrowingIO张溪梦:从增长黑客到首席增长官 打造企业增长闭环

文 | 左欣彤

2017年,“微软262亿美元收购LinkedIn”的消息让很多朋友朋友疑惑,为什么微软会溢价50%收购LinkedIn。其实事物的核心往往很简单,并购、估值、溢价的本源就是“增长”。

2015年,前LinkedIn高级商业分析部总监张溪梦和他的团队在中国市场的土壤上撒下了第一颗利用无埋点技术进行商业数据收集与分析的种子——GrowingIO——并在成立的两个月后就获得了经纬中国和NEA220万美元的天使轮投资。几乎同时,《增长黑客》一书问世。烧钱买量的粗放式营销被画上句点,以数据驱动增长,通过技术手段贯彻增长目标的模式成为热点,并在实践应用中展现出了令人惊叹的价值。

“Growth is connecting more people to the existing value of a product.”这是张溪梦对于“增长”最核心的解读。如何能够有效率的做增长,怎样才能最大限度地挖掘到数据背后的价值?11月30日,36氪联手元璟资本,在国贸海航实业大厦氪空间社区举办了第二期V+沙龙,邀请GrowingIO的创始人兼CEO张溪梦,聚焦用户增长,畅谈实战方法论。以下是演讲内容精选:

GrowingIO张溪梦:从增长黑客到首席增长官 打造企业增长闭环
GrowingIO张溪梦:从增长黑客到首席增长官 打造企业增长闭环

可口可乐:从CMO到首席增长官

演讲的最开始,我们首先可以关注到一个新的职位:首席增长官。据Forrester预测,2018年至少8家世界100强企业将设立首席增长官的职位。 而早在去年,世界上品牌价值最高的企业之一的可口可乐,已经用首席增长官替换了其已经设立了长达24年的首席营销官职位。

作为世界上最早设立首席营销官职位的企业之一,可口可乐多年以来的营销手段和营销效果都是相当亮眼的。二战时,可口可乐就通过美军向全球部署品牌,让美国大兵带着可乐上前线,在全球的市场做扩张,同时也引领了品牌的定位。在其以往的组织体系中,CMO直接向CEO汇报,是核心的驱动它的业务部门。但如今,这套体系不足以支撑可口可乐在往后十年或几十年内的有机增长,因此它选择了变革。现在可口可乐新产品的设计、创新部门、数据部门,以及营销部门,还有销售、客服全部划分在CGO的管辖范围之内。

通过可口可乐这个例子中体现的趋势,能够给我们接下来如何做营销,做用户的运营,以及做未来增长提供一个很好的方向标。

自带增长基因的产品

在中国市场上,目前所有的参与者都面临着人力成本上涨、融资环境紧缩的问题。同时,每年企业获得客户的成本以每年25%的速度在增加,流量的成本也在提高,并且接下来的两年里,随着基数变大,在成本方面还会有近20%增长。如果单纯做大的品牌广告,特别是用钱买量这样的方式,会有巨大的瓶颈,我们会很快的触及增长的天花板。一二级市场的波动深刻影响着投资,两极分化的趋势愈发明显,中部的企业逐渐成为灰色地带,资本成本上升。另外,互联网行业的多个赛道中都已经出现了龙头玩家,与他们去竞争用户的时间是相对困难的,并且竞争者的数量还在增加,因此获取用户注意力的成本也提高了。

成本的增加和环境的缩紧,意味着变化和转型。

第一个变化在于对产品和设计驱动增长的认知的变化。过去我们讲营销,讲Marketing,还有我们讲的增长都是以拉量为主的,传统的讲产品是物理性的产品,像一把椅子,像一个桌子。但是我们今天站在做增长的角度去考虑,必须要转化这种思维, 我们卖的已经不是硬件性的产品,而应该是数字化的产品,内部具备这种自增长能力的产品才是互联网类的产品。

以我们的客户“造作”为例子,他们做了很多线上的实验,让他们的产品,特别是互联网端的产品具备一个硬件类的,或者是桌子不具备的能力,能够主动欢迎用户,把用户拉回来。也就是产品本身能够自带增长的基因。比如说他们上线过几款有细微差别的APP页面,再通过比较几种实验场景下获取到的用户数据,确认效果最好的一个页面。这是让我们非常欢欣鼓舞的,在已经把产品做到非常好,用户的体验、包括店面的体验都很棒的情况下,还在持续做非常细节的优化,为什么?因为我们的流量很贵,只有把这些细节,这些点做好了,才可以提高我们的转化效率,相对就是降低我们的获客成本。

“高速公路体系”

第二个变化是对市场营销驱动增长的认知变化。在这里我给大家分享一个麦当劳的故事。众所周知,麦当劳是全球连锁快餐店。最早的麦当劳兄弟就两三家店,后来开始做复制和扩张。它的增长策略就是在七八十年代,跟着美国的高速公路的建造来完成扩张。高速公路在不断地建,它的店就建在高速公路出入口,这就让它获取了足够多的用户。

今天我们做增长,也要根据这个“高速公路”的体系走。其实高速公路就相当于我们的营销渠道。 在互联网时代,我们面对的高速公路体系几乎是透明的,我们要做的就是驾驭住这个互联网的所谓的渠道的增长的途径,把我们的产品变成渠道的生长的一部分,做到产品和渠道的匹配。 当然,在这个过程中我们要面对很多挑战,因为互联网的渠道变化,特别是最近这几年速度非常快的。电商平台、社交平台,还有抖音这样新的渠道出现,因此做Growth的人需要深刻的认知这些渠道它的存在,以及如何能够驾驭它,这样有效率的进行增长,这是一个很重要的能力。

具体要怎么实现这个能力呢?如果回到2016年底到2017年之间的这一年,GrowingIO服务的客户里面,我问他们你们现在做增长的怎么弄?基本上10家里面有9家的客户回答是两个字,买量。但是现在买量越来越贵,成本越来越高,因此我们选择通过数据收集和分析这一环节的介入,来优化广告投放,提高宣传效率。

在以往,以品牌营销为主的粗放式投放中,我们其实分辨不出流量的质量和层次。虚假流量,比如说机器人,还有一部分没有需求的人属于无法转化的流量;剩下的才是能够成为客户的有效流量。因此,过去的流量转化是相当低效的。但是今天通过数据分析重塑增长模型,我们可以看到, 用户通过广告,有没有和我们的产品产生实际的、深度的互动,从而区分出很大一部分的虚假流量和无效流量,筛选出真实有效的潜在客户。把资源和精力配置给有效的流量,这样就能够提高我们的增长效率和投放的准确性。

数据的价值不仅在于监控,更在于洞察客户意愿。比如房地产APP可以通过收集客户的浏览信息并把将其反馈给相应的经纪人。经纪人通过这些信息,能够发现客户偏好什么地段、什么价位的房源,这就能帮助企业高效地将信息转化成实际的赢单。还有可以通过用户看房子的频次,看的时间,看的密度都可以预测到这个用户是否有实际的购买意愿等等。我们做Growth就是想了解数据背后的行为和行为背后的趋势,在正确的时间给企业正确的指向,达到盈利的结果和提高效率的目的。

所有的产品都带有社交属性

第三个变化是对用户推荐驱动增长的认知变化。以前大家认为社交裂变这都是互联网公司,或者是社交类APP独有的能力,其实今天的话,所有做增长的负责人必须要有一个很明确的认知,就是我们所有的产品里面都带有社交属性,就像刚才新东方的陈婉青老师他分享的客户带口碑是最容易带来正确的客户和高净值的客户和高相关性的客户。 我们需要把社交裂变这种能力构建在所有的产品当中,把我们的用户推荐的这个体系,创建在我们的平台上面,让它变成产品的一种能力,或者是变成我们运营的能力。

我举个简单的例子,社交裂变里面有很多的套路和方法的功能裂变,分享,裂变需要我们做活动的运营。新东方获客最有效率的还是内容运营、社区,这里面看起来比较累,比较重,但是一旦做起来它的获客效率是很高的,因为同类人群往往会有同样的需求。通过裂变的方法往往我们创建一个客户带客户的机制,这就是自然增长机制里面很核心的能力。

裂变同样要强调效率,我在LinkedIn工作的时候有一个病毒组,他们专门的职责就是要获取新用户的引擎,不断地调整优化分享的流程和渠道,我们由此可以思考,在我们比较熟悉的微信体系当中,在朋友圈、公众号、小程序等不同的板块中,是否还有可以优化和完善的部分,让用户能够获得更好的分享体验。

RARRA

第四个变化是对增长黑客的认知变化。增长黑客有一个体系是AARRR,叫获客,激活,留存,营收,推荐,是2009年提出来的,叫海盗法则。但真正的运营体系比这个东西复杂很多,特别是我们在国内做三年以来,我们觉得这套模型需要重新思考它,我们建议大家用RARRA模型去思考它。

所谓RARRA模型就是:留存,激活,推荐,营收,获客。

留存:一个如果我们想做一个好的产品,特别是自增长的产品,最容易衡量它的是你的留存,也就是用户的粘度。通过做拉新获得的用户数据是不可持续的,好的产品一定要关注留存。

激活: 好的产品新用户的体验一定是最简单的,进来就能用,也就是所谓的“激活”。触及价值的速度需要我们去推动。核心价值好了我们会有一个非常好的留存。

推荐:在早期就要做好产品的口碑,让早期的用户看到效果就能做推荐,实现让用户带用户。

营收:这里的营收,主要强调的是企业,特别是创业性的公司,一定要思考清楚了我们的商业模式,也就是我们获客的成本和用户能产生的单体价值。在过去这几年里有些公司忽然间兴起又很快地没落,他们的成长速度很快,但是经营模式没有想清楚,这样的企业是非常危险的,往往客户量越大,消亡得越快。因为它烧钱速度越高,因为它没有清晰的盈利模式。

获客: 以上四点做好了,我们可以去有效率地,大规模地拉新用户,这样获客的效率是很高的,你的成本结构搞明白了,用户来了就能留下来;用户体现很好,就可以继续带新用户,形成体系内的良性循环。

采、看、想、做、落地

第五个变化是对增长团队的认知变化。我们今天无论是做运营,做产品,做营销,要具备能变成一个增长团队的能力。对比过去的分工体系和团队目标,我们会发现 增长团队是一支以数据为驱动,注重跨职能、跨团队协作的队伍。 对于产品团队来说,他们主要关心产品如何开发,如何设计;对于营销团队来说,他们关心怎么吸引客户的关注度以及怎么拉新。但是作为增长团队,他所需要考虑的内容涵盖了产品团队和营销团队考虑的内容,并且在这个基础上,往我们上面提到的留存、激活、变现、推荐、以及获客的体系上去靠拢,他需要了解整个流程。这一点是很大的挑战。

而对于企业来说,根据自身发展的不同阶段和不同层次的需求,都需要有相应层次的团队来配合。例如在产品完成之前的PSF时期,我们需要了解的主要是客户的痛点在哪里,我们需要针对这些问题去做拜访和调研;而到了产品与市场匹配的PMF阶段,我们要研究用户黏性产生的原因,强化我们的优势;当产品进一步发展到CPF和EMF的阶段时,我们需要对获客那么多的渠道进行分析和追踪,我们需要有一部分人研究我们用户从注册到下载,再到第一次用户体验流程,也需要一部分人帮助我们把一些流失的用户拉回来,需要一个内部有分工的团队来玩成这一系列工作。

而在整个的发展过程中,首席增长官站在一个相对高的位置,协调整体的战略布局而资源分配。我相信未来中国会出现很多很棒的做增长的人,也会出现很多很棒的首席增长官。

GrowingIO张溪梦:从增长黑客到首席增长官 打造企业增长闭环
GrowingIO张溪梦:从增长黑客到首席增长官 打造企业增长闭环

那么整个增长团队,又要怎么实现从数据到实际落地的增长过程呢?我把它总结为“采、看、想、做、落地”。所谓“采”和“看”就是收集数据和整理数据的过程,但是在这么多数据当中,我们最应该关注那一部分,什么样的数据会成为我们的北极星指标,这是一个需要去想,去思考和分析数据以及背后对应的行为的过程。 我们还需要分析和思考为什么它会增长,为什么会减低,我今天做的活动为什么产生效果好的,我明天做的活动为什么差了,这里面会产生很多的洞察。 而最后的“做”也就是行动,最终“落地”下来,我们就能看见这些努力带来的价值。

比如说航空公司在淡季的时候为了吸引消费出了不同的两版宣传文案。其中一个是强调现在去旅游能够独享夏威夷风光,另一个是直接给消费者展示红包折扣。而我们后来通过数据分析发现,第一个版本上线了以后他们的用户减低了40%,以前就是拍脑袋我们就要上,今天我们有了资源可以做两种版本,同时上线会看到效果,根据效果我们就能很快地切换成第二种效果更好的模式。

最后给大家分享一句话:Growth is connecting more people to the existing value of a product.我们产品有了已知的价值,增长就要做连接,让更多的人和我们的产品创建连接,就是增长的动力和来源。谢谢大家。